A história da Hubble Contacts: como dois amigos sem experiência lançaram uma empresa de lentes de contato e faturaram US$20 milhões no primeiro ano

Série: Vender Sem Intermediário — lições do livro Selling Naked para quem quer crescer no e-commerce

Imagine lançar uma empresa num mercado dominado há décadas por gigantes multinacionais, sem nenhuma experiência no setor, sem produto físico, sem site — e conseguir mais de dois mil clientes em quatro dias.

Parece mentira. Mas foi exatamente o que Jesse Horwitz e Ben Cogan fizeram em 2016, quando fundaram a Hubble Contacts, uma empresa que vende lentes de contato diretamente ao consumidor por assinatura mensal.

No primeiro ano de operação, a Hubble faturou US$20 milhões. Hoje, é referência global no modelo de negócio chamado DTC — Direct-to-Consumer, ou venda direta ao consumidor.

Essa é a história deles. E ao longo desta série, você vai ver como os princípios que tornaram esse crescimento possível podem ser aplicados a qualquer e-commerce — inclusive no Brasil.

O que é vender sem intermediário — e por que isso importa em 2026

Por décadas, para vender um produto físico, você precisava de um intermediário. Uma rede de farmácias, um supermercado, uma loja de departamentos. Eram eles que colocavam seu produto na frente do consumidor, mas também eram eles que ditavam as regras: preço, posicionamento, margem, prazo de pagamento.

O DTC mudou essa equação.

Com o surgimento do e-commerce e das redes sociais como canais de publicidade, ficou possível para uma empresa nova vender diretamente ao cliente final — sem depender de nenhuma prateleira física, nenhum varejista, nenhum intermediário. E mais do que uma questão de distribuição, o DTC trouxe algo que o varejo tradicional nunca pôde oferecer: dados.

Quando você vende pelo próprio canal, você sabe exatamente quem comprou, quando, quanto pagou, se voltou a comprar, por qual anúncio chegou até você. Esses dados permitem otimizar cada centavo gasto em marketing em tempo real — algo impossível quando você depende de terceiros para fazer a venda.

É por isso que empresas como Dollar Shave Club, Casper, Warby Parker, Allbirds e a própria Hubble cresceram tão rápido: elas não tinham apenas produtos melhores ou mais baratos. Elas tinham um loop de feedback que seus concorrentes tradicionais simplesmente não tinham.

Mas antes de falar em frameworks e estratégias, deixa eu te contar a história. Porque o que a Hubble fez tem muito mais a ensinar do que qualquer lista de dicas de marketing.

A compra que gerou a ideia

Em 2015, Ben Cogan trabalhava em Nova York na Harry’s, uma startup de assinaturas de produtos de barbear que já estava se tornando referência no modelo DTC. Ele morava do outro lado da rua de Jesse Horwitz, e os dois se conheciam da época em que tinham trabalhado juntos no fundo de hedge Bridgewater.

Num dia comum, Ben foi renovar sua assinatura anual de lentes de contato na 1-800 Contacts — o maior varejista online de lentes dos Estados Unidos — e percebeu que o preço tinha subido, de novo.

Isso foi o suficiente para ele começar a investigar.

O que Ben encontrou foi um mercado com uma estrutura de oferta muito peculiar: quatro fabricantes controlavam 95% de toda a produção mundial de lentes de contato. Johnson & Johnson, Alcon, Bausch + Lomb e CooperVision. Esses quatro players dominavam o mercado há décadas, praticavam preços altos, não tinham nenhum incentivo para inovar na experiência de compra, e suas embalagens — segundo Jesse — eram horríveis.

Ben começou a pensar: e se fosse possível comprar lentes diretamente de um fabricante menor, de boa qualidade, com aprovação da FDA americana, e vendê-las por assinatura a um preço significativamente mais baixo?

Ele ligou para Jesse. Os dois começaram a trabalhar na ideia.

O experimento de 4 dias: testando sem produto, sem site, sem dinheiro

A primeira coisa que Jesse e Ben fizeram não foi contratar designers, nem desenvolver um produto, nem registrar uma empresa. A primeira coisa que fizeram foi um teste barato para descobrir se alguém realmente queria o que eles tinham em mente.

O método que usaram foi copiado diretamente do playbook da Harry’s, empresa onde Ben trabalhava. A Harry’s havia feito algo parecido no próprio lançamento: criou uma landing page simples descrevendo o produto, pediu aos visitantes que deixassem o e-mail, e oferecia brindes para quem indicasse amigos. Simples, barato, rápido.

Jesse e Ben replicaram esse modelo para as lentes de contato. Montaram uma página básica descrevendo o conceito — lentes de contato diárias por assinatura, entregues na sua porta por uma fração do preço do mercado — e pediram aos visitantes que se cadastrassem com o e-mail. Quem indicasse amigos ganhava brindes.

Eles mandaram o link para 30 amigos.

Em quatro dias, mais de dois mil pessoas haviam se cadastrado. Entre elas, um CEO conhecido e um taxista de Nova York — o que indicava que o interesse transcendia qualquer nicho demográfico específico.

Esse número não garantia nada. Não provava que as pessoas iam pagar pelo produto, nem que a operação seria viável. Mas provava algo fundamental: havia demanda latente. Havia gente suficiente interessada para justificar dar o próximo passo.

E foi com esse dado na mão que Jesse e Ben foram conversar com investidores.

De US$500 mil para US$3,5 milhões em 5 semanas

O pitch inicial da Hubble para investidores era simples. Sem slides elaborados cheios de “total addressable market” de bilhões de dólares. Sem projeções mirabolantes de cinco anos. Com dados reais de comportamento de consumidor e um argumento claro sobre por que o mercado de lentes de contato estava mal servido.

Jesse descreve no livro a diferença entre dois tipos de pitch. O primeiro tipo chega com um PowerPoint mostrando que existem 7 bilhões de olhos no mundo, que o mercado é enorme, e que se a empresa capturar 1% disso vai faturar x bilhões. Parece impressionante, mas para qualquer investidor experiente, é o sinal de que o fundador não fez o trabalho real de entender o negócio.

O segundo tipo chega com dados originais: entrevistas com optometristas, pesquisa de campo com consumidores, um mapeamento completo dos 150 fabricantes de lentes com aprovação da FDA, e um teste de demanda que provou, com números reais, que pessoas estavam dispostas a se cadastrar para comprar um produto que ainda não existia.

Jesse e Ben eram o segundo tipo.

Mas o que realmente acelerou a captação foi um movimento estratégico que vai além do pitch: eles escolheram os investidores certos. Não os que ofereciam o cheque maior, mas os que traziam algo que dinheiro não compra diretamente.

Um dos grupos que liderou o seed round — Josh Kazam, Len Potter e Drew Tarlow — conectou Jesse e Ben com o Dr. Brian Levy, ex-Chief Medical Officer da Bausch + Lomb, um dos quatro gigantes do mercado de lentes. Brian se tornou consultor da Hubble e foi com eles para as reuniões com os fabricantes.

Pense nisso por um segundo. Dois jovens de 20 e poucos anos, sem nenhum background em saúde ocular, sentados na frente da diretoria de um dos maiores fabricantes de lentes do mundo — ao lado de um ex-executivo que conhece o setor por dentro há décadas.

Essa credibilidade valeu mais do que qualquer pitch perfeito. O resultado foi um contrato de exclusividade digital com a St. Shine, quinta maior fabricante de lentes do mundo, que nenhum outro player americano tinha.

Com esse contrato e os dados do experimento inicial, a Hubble foi ao mercado pedir US$500 mil. Cinco semanas depois, havia captado US$3,5 milhões com uma avaliação de US$11,7 milhões — mais de sete vezes o que esperavam.

Alguns meses depois do lançamento, levantaram mais US$3,7 milhões.

O dumpster fire do lançamento

Tudo certo, produto validado, dinheiro na conta, equipe montada. É hora de celebrar, certo?

Errado.

Jesse dedica um capítulo inteiro do livro ao que ele chama de “dumpster fire” — a expressão americana para uma situação em que tudo dá errado ao mesmo tempo, de forma caótica e imparável. E é exatamente assim que ele descreve os primeiros meses após o lançamento da Hubble.

A empresa foi ao ar em outubro de 2016. Em novembro, com a cobertura da imprensa, o tráfego explodiu. E junto com o tráfego, os problemas.

Eles haviam pedido inventário com a distribuição errada de graduações — e descobriram isso quando os pedidos começaram a chegar. O link de integração entre o site e o fulfillment center (o galpão que embalava e enviava os pedidos) vivia quebrando, o que significava que os pedidos ficavam parados sem ser processados. A DHL havia aberto um novo armazém e vivia perdendo pacotes ou atrasando entregas. A equipe de atendimento ao cliente não conseguia dar conta do volume de tickets. Havia bugs no checkout para quem acessava pelo tablet. E, como descobriram meses depois, o despachante de frete estava cobrando a mais — e ninguém havia percebido.

Jesse conta que passava horas por dia colado nas dashboards de marketing, às vezes acordando de madrugada para ajustar manualmente os gastos com anúncios no Facebook. Demitiu uma agência de marketing. Depois outra. Depois mais uma. Antes de finalmente encontrar parceiros confiáveis.

A história da Quip, outra startup do livro — que vende escovas de dente elétricas por assinatura — é ainda mais dramática. Dias antes do Natal de 2016, com milhares de pedidos pré-pagos aguardando entrega, o despachante cometeu um erro burocrático no formulário de importação da FDA. As escovas ficaram retidas no aeroporto de Nova York. Se não fossem liberadas a tempo, a empresa não conseguiria entregar os presentes de Natal que os clientes haviam comprado — e provavelmente fecharia.

Simon Enever, fundador da Quip, passou dias ligando para números de telefone que não atendiam, sendo informado que a liberação poderia levar de três dias a três meses, e chegou ao ponto de ir pessoalmente ao aeroporto onde a carga estava retida. No fim, conseguiram a liberação na última hora — por pura insistência.

A lição que Jesse tira dessas histórias não é “prepare seu checklist e tudo vai dar certo”. É o oposto: aceite que o lançamento vai ser caótico. Não existe empresa que lança sem crise. O diferencial não é evitar o dumpster fire — é ter resiliência, velocidade de resposta e dados suficientes para apagar os incêndios enquanto o negócio ainda cresce.

O que você pode tirar dessa história antes de ler o resto da série

A Hubble não é uma história de gênio ou de sorte. É uma história de método.

Jesse e Ben fizeram uma série de escolhas que parecem contraintuitivas à primeira vista:

Validaram a ideia antes de ter produto. Em vez de passar meses desenvolvendo algo perfeito para só então testar no mercado, eles testaram o conceito com uma página básica e 30 amigos — e em quatro dias tinham dados reais.

Escolheram investidores pelo que traziam além do dinheiro. O cheque importava, mas o ex-CMO da Bausch + Lomb na reunião com o fabricante importava mais.

Não tentaram construir tudo internamente. Usaram Shopify para o e-commerce, Stripe para pagamentos, AWS para infraestrutura, terceirizaram o fulfillment, terceirizaram o atendimento ao cliente. Cada hora economizada com infraestrutura foi uma hora a mais dedicada a adquirir e reter clientes.

Aceitaram o caos do lançamento como parte do processo. Não esperaram ter tudo perfeito para ir ao ar. E quando as coisas quebraram — e quebraram muita coisa — tinham dados suficientes para saber onde focar a energia.

Nos próximos artigos desta série, vamos destrinchar cada um desses princípios em detalhe, com aplicação direta ao mercado brasileiro. Vamos falar sobre como validar demanda sem gastar dinheiro, como estruturar a oferta digital, quais métricas realmente importam para um e-commerce — e o que o modelo DTC ainda tem a oferecer para quem está começando ou escalando no Brasil em 2026.

Mas a história da Hubble, por si só, já deixa uma mensagem clara: a vantagem competitiva no e-commerce moderno não está no produto mais bonito, nem no maior orçamento de marketing. Está na capacidade de testar rápido, aprender rápido, e iterar antes que o concorrente perceba o que está acontecendo.

Este artigo é o primeiro de uma série de quatro publicações baseadas no livro Selling Naked, de Jesse Horwitz, co-fundador da Hubble Contacts. Os próximos artigos cobrem os fundamentos do modelo DTC, as métricas que realmente governam um e-commerce, e como esse modelo se aplica ao mercado brasileiro em 2026.

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